por Fábio Andrade Silveira
Após um longo período de bonança, a “Couro Macio”, empresa familiar produtora de calçados por mais de duas gerações, havia expandido e alcançado o estágio de maturidade em seu ciclo de vida organizacional, ponto em que seus produtos deixaram de evoluir e o mercado era mais exigente. A empresa precisava recriar modelos de negócio e construir mercados inteiramente novos com a finalidade de descobrir as necessidades não atendidas de seus clientes, ou seja, inovar, caso contrário poderia entrar num processo de declínio, o que afetaria todas as comunidades em que a organização estava inserida. Mudanças teriam de ser realizadas, mesmo porque o clima organizacional já dava sinais de desgaste.
Douglas, principal executivo da “Couro Macio”, passava por forte pressão do mercado e tinha como um dos desafios administrar as expectativas dos seus pais e de seus filhos, gerações que fundaram e que o sucederiam na empresa caso as coisas fossem colocadas no seu devido lugar. O executivo sabia que o desempenho da organização deveria sofrer uma revolução e para isso tinha que adequar a estrutura de gestão, aumentar a eficiência, participar de novos mercados e investir em tecnologia.
Com o intuito de se antecipar, reconhecer e neutralizar as ameaças à empresa foi decidido pela implantação de um modelo de gestão do conhecimento, tendo em vista que é uma forma das empresas buscarem um diferencial competitivo, tomando o conhecimento como o elemento central para a transformação e a inovação corporativa. Quando bem gerenciado, esse conhecimento torna a tomada de decisões mais assertiva, agregando valor à organização e valorizando seu capital intelectual.
O escolhido para gerenciar as ações, que redundariam em inovação, foi Aldo, recém contratado pela empresa, graduado em tecnologia da informação e que sabia muito pouco acerca do assunto, mas todos diziam que essa atribuição era para um novato com os conhecimentos à flor da pele, sangue novo, motivado, coisas assim!
O mais novo membro da empresa começou consultando o assunto em alguns sites a fim de internalizar o conteúdo e para saber do que se tratava, constatando que muita coisa passava pela sua área, técnicas e ferramentas informatizadas que quando implantadas poderiam ajudar a fazer uma boa gestão do conhecimento. Elaborou um “projetinho” sugerindo a aquisição de sistemas, programas e aplicativos que iriam gerenciar o conhecimento sozinho, mas com o passar do tempo verificou que apenas as soluções de TI não seriam eficazes para o atingimento dos objetivos, o buraco era mais embaixo. A empresa estava à beira do precipício e Aldo não conseguiria ajudar com todas as restrições e riscos que se apresentavam.
Em uma de suas correrias pela empresa, encontrou Dr Douglas e abriu seu coração, dizendo que aquela carga era demais para carregar sozinho e deu a sugestão de alugar o conhecimento por meio de uma consultoria. Após dois dias de deliberações, a diretoria optou pela Soluções Inteligentes Consultoria para que esta implantasse um modelo de gestão do conhecimento de forma correta e que atingisse resultados satisfatórios.
A Consultoria estabeleceu inicialmente as seguintes premissas: a gestão do conhecimento (atividade meio) deve apoiar o negócio e exige um ambiente facilitador. O primeiro passo foi realizar um diagnóstico detalhado objetivando identificar as necessidades de negócio da empresa, os conhecimentos relevantes e críticos no escopo definido, as práticas de GC já utilizadas de forma intencional e a cultura organizacional.
No que tange a dimensão Negócio, a estratégia adotada fez com que a empresa voltasse seu enfoque para a inovação dos produtos. Num primeiro estágio, a GC foi implantada no setor de P&D como um projeto-piloto visando o desenvolvimento e oferta de novos produtos, a descoberta de novas tecnologias e tendências. Foram definidos os fluxos de conhecimento, quem “compra” e quem “vende” o conhecimento, a empresa deveria criar, desenvolver e transferir conhecimento como parte de seus objetivos e pessoas foram alocadas para que tivessem uma dedicação integral à GC.
Com relação à dimensão Gestão do Conhecimento, a Consultoria assessorou para que os processos fossem os seguintes: criação/aquisição de conhecimento, armazenamento, compartilhamento e utilização/incorporação do conhecimento. A abordagem foi voltada para a Inteligência e Inovação, soma das abordagens de codificação e personalização. Por fim os profissionais da empresa foram treinados na utilização de práticas de GC.
Para que o ambiente se tornasse favorável e colaborativo à implantação do programa no decorrer do processo foram executadas várias medidas para que houvesse um terreno fértil à prática da gestão do conhecimento, tais como: campanhas informativas de sensibilização do público interno e engajamento de colaboradores; a empresa adotou o modelo de excelência de gestão da Fundação Nacional da Qualidade e aproveitou toda a solução de TI adquirida por Aldo para o suporte às ações de GC.
O trabalho feito pela consultoria que implantou o modelo de gestão do conhecimento focado na inovação dos produtos impactou positivamente a melhoria do desempenho da organização e obtenção de bons resultados, evidenciados por meio de indicadores de desempenho criados com esta finalidade, consequentemente alcançou a estabilidade no mercado e voltou a crescer.
Douglas não decepcionou sua geração anterior muito menos a posterior!
*Esta narrativa faz parte das atividades de aprendizagem do Programa SBGC Online: Gestão Conhecimento – Conceitos e Práticas.
Sobre o Autor:
Fábio Andrade Silveira é Tenente-Coronel do Exército Brasileiro, onde atuou por 30 anos na parte operacional e administrativa da Força, graduado em Ciências Militares (AMAN) e Administração (UNISUL), Pós-graduado em Gestão de Logística (UNISUL) e atualmente cursa MBA em Gestão de Projetos (UNIPÊ).
