A jornada “Da Estratégia ao Impacto” do curso anual da KMGN avançou por temas fundamentais nas últimas semanas. Para mover a Gestão do Conhecimento (GC) de um plano teórico para resultados reais, precisamos primeiro compreender melhor o estado do conhecimento e também entender os riscos que o cercam e como isso impacta a organização.

Como representante da SBGC, acompanhei as sessões de Manfred Bornemann e Susanne Durst, e o que emergiu foi um alerta: ter o conhecimento não garante valor à organização; compreender seu estado e gerenciá-lo bem sim.

Mapeamento

O mapeamento foi abordado por Manfred Bornemann de forma estratégica para a comunicação e tomada de decisão. Não mapeamos para “guardar”, mapeamos para compreender, convencer e priorizar.

O diferencial desta abordagem está em quatro passos importantes:

1. Definir o problema e o propósito: Antes de qualquer desenho, devemos definir qual decisão, risco ou questão estratégica estamos endereçando. O propósito deve ser claro para que o mapa não seja apenas uma ilustração vaga. O que realmente queremos entender ao mapear conhecimentos?

2. Selecionar o framework conceitual: Como organizar os dados? Pode-se usar as categorias da ISO 30401, cadeia de valor, estágios de processos, arquétipos de sistemas ou categorias de Capital Intelectual (Humano, Estrutural e Relacional), por exemplo.

3. Ancorar a estrutura em dados: Com essa estrutura conceitual, o mapa precisa de base sólida, seja ela qualitativa, quantitativa ou baseada em interações e evidências digitais. Com o devido cuidado em sua aplicação, a Inteligência Artificial surge aqui como uma aliada para enxergar padrões ocultos e extrair dados estruturados de fontes complexas, por exemplo, como transcrições de vídeos e notas de workshops.

4. Escolher a forma visual: A escolha das formas de visualização só vem depois que os três passos anteriores estão consolidados e devem comunicar a mensagem de forma íntegra, facilitar a compreensão e possibilitar a melhoria da tomada de decisão.

Riscos em GC

Já a Prof. Susanne Durst nos trouxe a perspectiva da gestão de risco em gestão do conhecimento e nos convidou a exercitar a neutralidade estratégica. Susanne nos convida a adotar uma perspectiva neutra sobre o conhecimento ao avaliar riscos. Ao mesmo tempo que o conhecimento é um ativo inerentemente positivo e valioso, também é dinâmico e frágil; pode induzir a erros de decisão, reforçar vieses ou extravasar fronteiras pretendidas. Eventos como a rotatividade de funcionários (turnover), por exemplo, podem ser riscos negativos (perda de expertise crítica) ou oportunidades positivas (renovação de ideias e desaprendizagem de práticas obsoletas). O risco não está apenas na perda, mas no uso indevido ou na confiança cega em dados não validados. Na era da IA, o discernimento humano torna-se ainda mais crítico. Gestores de GC devem validar e desafiar resultados gerados por máquinas para evitar alucinações ou dependência excessiva que causem erosão das habilidades analíticas da equipe.

Susanne aborda o risco em GC em três dimensões:

1. Dimensão Humana: Envolve o recrutamento e a sucessão. Susanne diferenciou o esquecimento deliberado (positivo para abrir espaço ao novo) do esquecimento acidental (negativo, forçando a organização a “reinventar a roda”) .

2. Dimensão Tecnológica: Inclui desde a segurança cibernética até a “ilusão de entendimento” gerada pela dependência excessiva de ferramentas como a IA, que podem causar a erosão de habilidades analíticas.

3. Dimensão Operacional: Foca em lacunas de conhecimento e nos riscos de terceirização (outsourcing), onde a empresa pode “desaprender” funções críticas e tornar-se dependente de parceiros externos.

Susanne demonstrou a medição do risco pela probabilidade e severidade dos impactos nas atividades baseadas em conhecimento. Compreendemos que o objetivo da Gestão de Riscos de Conhecimento (KRM) é aplicar ferramentas sistemáticas para identificar e responder a esses riscos, cujos efeitos podem ser positivos ou negativos, garantindo a sustentabilidade e a agilidade organizacional.

Insights Práticos para Gestores do Conhecimento

Combinando as duas sessões, a maturidade estratégica começa quando paramos de assumir o valor do conhecimento por si só e passamos a projetar seu impacto deliberadamente. Para a sua prática diária:

1. Mapeie com intenção: Não crie mapas apenas para “ter a foto” da sua área ou da organização. Use o mapeamento para identificar onde estão as maiores vulnerabilidades de conhecimento que podem paralisar o negócio e onde estão as oportunidades também. Use-o para tomar decisões e agir para melhor gerenciar o conhecimento, de forma consciente e assertiva.

2. Avalie o risco do “não gerir”: Muitas vezes, o maior risco não é o vazamento de informação, mas a obsolescência de não se renovar ou a incapacidade de localizar o conhecimento certo no momento da decisão.

3. Use a tecnologia com criticidade: Utilize a IA para auxiliar o mapeamento e identificar riscos, mas mantenha especialistas no comando para contextualizar esses achados. A tecnologia é suporte no fornecimento do dado, mas é o gestor quem tem o conhecimento para o julgamento ético e estratégico.

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Próxima sessão: 3 de março de 2026 (terças-feiras)

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