Mapeamento de Conhecimentos Críticos

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Mapeamento de Conhecimento Crítico

Quais são e onde estão?

O que é?

Metodologia de entendimento e aprofundamento que permite obter subsídios suficientes para responder a questão “como fazer um melhor gerenciamento dos conhecimentos críticos prioritários?”
Processo de identificação, priorização e compreensão de conhecimentos críticos para o negócio
Conhecimento crítico, ou conhecimento estratégico, é todo conhecimento que é relevante para a execução da estratégia de uma empresa, fornece vantagem competitiva, é difícil de ser recuperado e reduz riscos significativos para o negócio, conforme ilustrado a seguir:

Método amparado no conceito de que processos de gestão necessariamente perpassam por priorização dada a limitação de recursos. Dessa forma, o Mapeamento de Conhecimentos Críticos é um método de priorizar quais conhecimentos devem minimamente geridos para garantir a operação e perpetuidade da empresa.

Quando utilizar?

- Durante a estruturação (ou reestruturação) de uma estratégia de Gestão do Conhecimento.
- Durante processos de definição e desdobramento estratégico, como por exemplo durante construção de Balanced Scorecard.
- Na construção de plano emergencial em casos de alta rotatividade, plano de demissão ou em momentos de aposentadoria de cargos estratégico.
- Durante processos de fusão e de transferência de operação.
- No mapeamento e definição de cadeia de valor.
- Em processo de mapeamento de competências estratégicas.

Recursos necessários:

Apoio executivo dado que requer visão estratégica e envolvimento de equipes de áreas distintas.
Disponibilidade da tempo da alta liderança e dos envolvidos nos conhecimentos priorizados para realização de entrevistas / workshops e reuniões de validação.
Acesso à estratégia corporativa.
Alguém experiente na condução de ações desta natureza.
Comprometimento com a metodologia e com o processo.
Pelo menos 1 mês de trabalho.

Como aplicar?

Metodologia perpassa por quatro fases:
- Identificação dos conhecimentos críticos;
- Priorização;
- Caracterização; e
- Construção de plano de ação.
Fase 1: Identificação dos conhecimentos críticos
- O foco neste momento deve ser em compreender quais conhecimentos possuem a natureza de relevância estratégica e complexidade de aquisição e retenção.
- Para isso, leia com antecedência e em detalhe o planejamento estratégico, ressaltando quais conhecimentos acredita serem necessários para o ciclo planejado. Avalie também os processos de negócio ou cadeia de valor, ressaltando objetivos, entregas, riscos e criticidades.
- Ao final, realize entrevistas com a liderança da companhia, buscando sempre agendas individuais e com pelo menos 1h de duração. Nestas conversas, explore perguntas como:
  - Será que o conhecimento atual nos permite competir no curto prazo?
  - Quais conhecimentos serão fundamentais para a execução da estratégia? E qual a contribuição direta deles para os resultados imediatos da empresa?
  - Que conhecimentos iremos precisar para inovar e satisfazer as necessidades de longo prazo? E qual o potencial de contribuição direta deles considerando os resultados futuros da empresa?
  - Quais diferenciadores de mercado podem ser melhorados se conhecimento e experiência são mais bem compartilhados e transferidos?
  - Qual nossa vulnerabilidade atual em relação aos conhecimentos listados? Qual o grau de dificuldade de aquisição ou desenvolvimento? Qual a probabilidade de perda no curto ou médio prazo?
  - Quais são (ou deveriam ser) nossas prioridades relacionadas a Conhecimento?

Fase 2: Priorização

Primeiramente defina quais devem ser os critérios de priorização com base nas características que definem um conhecimento crítico. Neste momento é possível detalhar melhor estas características, como apresentado abaixo:
Depois, com base na lista ou mapa de conhecimentos captado e considerando os critérios definidos, execute um processo de priorização, se possível envolvendo novamente a alta liderança da empresa. Idealmente, ao final desta fase, devem ser selecionados de 2 a 5 conhecimentos para serem caracterizados.

Fase 3: Caracterização

Etapa de entendimento dos conhecimentos priorizados e de suas naturezas. Envolve também compreensão da situação em relação aos processos de Gestão do Conhecimento (criação, documentação, compartilhamento, disseminação, proteção e aplicação).
Dessa forma, é recomendável a realização de entrevistas com os principais envolvidos no conhecimento (demandantes, criadores e usuários) tanto para construção de uma definição clara de o que é o conhecimento , como para coleta de percepções em relação a natureza e situação (atual vs. desejada)
Ao final, a caracterização deve apresentar o que são os conhecimentos, quais as características e ambições em relação a eles e qual o diagnóstico de gestão do conhecimento. Lembre-se de registrar as ações já existentes em torno dos conhecimentos, como treinamentos e capacitações, contratação de consultorias, políticas e procedimento de processos, rituais de gestão, base de dados, etc.

Fase 4: Construção de plano de ação

Toda a compreensão e diagnóstico deve direcionar a definição de diretrizes (ou a uma estratégia de Gestão do Conhecimento) e consequentemente de um conjunto de ações.Para a definição de ações, procure compreender a raiz dos desafios e priorize segundo uma matriz de impacto vs. complexidade.
Neste momento, considere ações já existentes na empresa e busque sempre o envolvimento dos interessados no conhecimento e os possíveis responsáveis pelas ações. Procure sempre atrelar as ações e processos de Gestão do Conhecimento aos ciclos naturais de negócio (ex.: a forma como executa e gerencia projetos).

Boas práticas, dicas e possíveis adaptações:

A identificação e priorização dos conhecimentos podem ser feitas a partir da Cadeia de Negócio ou dos macroprocessos.
Monte um Excel para tabulação das entrevistas com as lideranças, se possível separando Nomes e Perguntas. Busque elencar quantas vezes os conhecimentos foram relatados.Além disso, avalie com o entrevistado a possibilidade de gravar as entrevistas para posterior consulta.
Durante as conversas de mapeamento, utilize uma folha grande (A3 ou Flip-Chart) para ilustrar a posição atual e o futuro desejado com base na estratégia definida. Entre estes dois extremos, anote os conhecimentos relatados, se possível formando árvores de conhecimento e sinalizando a prioridade dada.
Durante todas as entrevistas, mantenha postura neutra, não tirando conclusões ou direcionando a opinião do entrevistado.
No momento de priorizar os conhecimentos, tenha claro os critérios e utilize técnicas como Analytic Hierarchy Process (AHP), Árvore de Decisão, Análise de Pareto ou uma votação direta com apoio das lideranças.
Durante a fase de caracterização é possível aplicar a Análise de Redes Sociais (ARS) para compreender o fluxo dos conhecimento críticos e identificar de forma mais clara gaps e oportunidades. Os resultados obtidos também pode servir de métrica para avaliação pós implantação de plano construído, por exemplo, avaliando mudança na densidade da rede ou no número de referências internas.
Também durante a caracterização é possível realizar pesquisa para captação de percepções em torno dos conhecimentos priorizados ou mesmo para compreender quais ações já estão em andamento.
Para facilitar as entrevistas de caracterização, utilize réguas que direcionem a captara de percepção do entrevistado em relação aos processos de Gestão do Conhecimento. O processo ‘Criação’, por exemplo, pode ser aprofundado com réguas que ilustram a ‘Velocidade de evolução interna do conhecimento’ (lenta ou rápida), Importância dada ao relacionamento externo (baixa ou alta), Tempo médio para formação de um colaborador (curto prazo ou longo prazo), Característica do processo de aprendizagem (experiência ou capacitação).
A metodologia pode ser aplicada no formato de jornada no qual por meio de 2 ou 3 workshops um grupo percorre todo o processo.
Metodologia também pode ser inserida no próprio processo de planejamento estratégico, garantindo que a cada revisão da estratégia, também seja feita a análise dos conhecimentos críticos.

Exemplos de aplicação:

Serasa Experian

Iniciativa aplicada como uma das frentes do Projeto de Implementação do Modelo Integrado de Gestão de Inovação.
O processo de Mapeamento passou pelas 4 fases descritas em texto acima. Após análise do plano, mapa estratégico e 30 entrevistas realizadas com Diretores, Gerentes e Coordenadores foram identificados 197 conhecimentos, que posteriormente foram classificados em 27 áreas de conhecimentos, sendo 8 priorizadas pelo Board por se tratarem de áreas de conhecimentos estratégicos para os processos de Inovação.
Estas 8 áreas de conhecimentos passaram pelo processo de caracterização com entrevistas com principais envolvidos nos conhecimentos. O projeto foi encerrado com a caracterização das 8 áreas conhecimentos críticos, que deixou prescrito recomendações e planos de ações para melhor geri-los.
Nem todas as ações foram passiveis de implantação, no entanto o processo de mapeamento foi muito importante para um outro processo interno denominado “Pesquisas Aplicadas”, atualmente as 5 pesquisas em andamento estão atreladas ao conhecimentos críticos.

Natura

Metodologia foi aplicada após movimento de Planejamento Estratégico na área de Tecnologia Digital.
Mapeamento feito identificou cerca de 100 conhecimentos, sendo 2 priorizados para caracterização.
Durante esta fase, foram utilizadas entrevistas com principais envolvidos nos conhecimentos e também foi feita Análise de Redes Sociais, compreendendo inclusive como o conhecimento fluía entre diferentes áreas e com agentes externos à empresa.
Projeto foi encerrado com a definição de diretrizes de Gestão do Conhecimento para cada um dos conhecimentos priorizados e com um workshop com principais envolvidos para definição de plano de ação.

Aprenda mais:

Artigo ‘ANAC/SAR: O caso do mapeamento de conhecimentos críticos‘. Cadernos CRIE. 2012.
Livro ‘The New Edge in Knowledge: How Knowledge Management Is Changing the Way We Do Business’. APQC. 2011.
Artigo ‘Implantação de metodologia de identificação e retenção do conhecimento crítico organizacional’. 2011.
Artigo ‘Developing a Corporate Knowledge Management Strategy’. Paul Ihuoma Oluikpe. Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 6, pp.862 – 878. 2012.
Artigo ‘Knowledge Analytics’. Carla O’Dell. APQC. 2012.
Artigo ‘What’s your strategy for managing knowledge?’. Morten T. Hansen, Nitin Nohria e Thomas Tierney. Harvard Business Review. 1999.
Artigo ‘Introduction to Decision Making Methods’. János Fülöp’. Laboratory of Operations Research and Decision Systems, Computer and Automation Institute, Hungarian Academy of Sciences. 2005.
Mindtools – The Analytic Hierarchy Process (AHP)

Processos de Conhecimento

( X ) Identificação ( ) Criação ( ) Retenção ( ) Transferência ( ) Aplicação

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