As empresas vivem uma relação de amor e ódio com processos burocráticos. Se por um lado a consistência de uma rotina que costuma dar certo com frequência passa uma sensação de que “não se mexe em time que está ganhando”, pelo outro é consenso que as mesmas respostas não podem ser dadas para demandas que evoluem em complexidade ao longo do tempo. Ou seja, opta-se pelo pouco eficiente conhecido, pelo medo de um possível melhor desconhecido. Nesse cenário, quando as lideranças estratégicas das organizações são apresentadas aos sistemas de Gestão do Conhecimento, bem como as suas práticas e soluções, podem inicialmente acreditar que estão diante de uma nova e complexa burocracia para a corporação. Essa leitura apressada de cenário impede os gestores de enxergarem que entre os muitos benefícios da implementação de um modelo estruturado de gerenciamento do conhecimento, existe um excelente caminho para reduzir e até eliminar processos burocráticos desnecessários na organização.
O primeiro passo para evoluirmos nesse entendimento é a própria definição de conhecimento dentro de um modelo de negócios. Não se pode afirmar que conhecimento para uma empresa têxtil será exatamente conceituado da mesma forma que para outras do ramo de transporte ou serviços. Por mais definições acadêmicas na vasta literatura sobre o tema, o passo inicial é compreender que essas contribuições são a base de construção de um conceito de conhecimento que se conecte à essência da geração de valor econômico da organização. Não por acaso, essa é uma das ações primárias na estruturação de um sistema de gestão do conhecimento em uma instituição.
O campo da Gestão do Conhecimento não se detém apenas em clarificar esse conceito na organização, mas permite inclusive a compreensão dos seus tipos, podendo ser o “saber o que” e o “saber como”, sendo primeiro os conhecimentos teóricos sobre a atividade, geralmente mais estruturados dentro da organização. O segundo é o conhecimento das pessoas em ação, executando a atividade com a riqueza do aspecto vivencial, das nuances do talento individual e da adaptação não formalizada de processos, mas por vezes essenciais para os resultados. Poderíamos explorar mais esse tema, com as definições nesse contexto do conhecimento explícito e tácito, bem como do saber objetivo e subjetivo, mas avançando na proposta inicial, compreender a definição de conhecimento não é “perder tempo e h/h” da organização com aspectos irrelevantes da rotina de trabalho? Obviamente não.
Na etapa seguinte, busca-se diagnosticar com clareza o cenário de geração e utilização de conhecimento na organização, para assim impulsionar a eficiência, a competitividade e a inovação do negócio. Ao investir nessa ação começam a ficar mais claras as oportunidades de algo que parecia uma burocracia, seja o caminho para superá-la, otimizando processos e alcançando resultados superiores. Existem riscos nessa fase de trabalho? Sim! Como determinar um escopo muito amplo de abordagem dos processos em análise, sem considerar a escassez dos recursos humanos para essa atividade. A regra é: Entre os muitos conhecimentos para o resultado, quais são os críticos? O caminho está nesta resposta. Outro ponto de atenção é não ter clareza do ambiente presente na organização, além dos facilitadores e dificultadores para a implementação do gerenciamento de conhecimento corporativo. Caso esses erros sejam cometidos nessa fase, fatalmente a gestão do conhecimento torna-se de fato ineficaz e uma nova burocracia. No entanto, ao utilizar as ferramentas adequadas, os profissionais capacitados nessa área conseguem a assertividade necessária para o ideal diagnóstico e desenho de soluções adequadas para a organização.
Uma vez implementada, com uma estratégia clara de abordagem e acompanhamento, tendo os conhecimentos essenciais e críticos mapeados, uma vantagem desse gerenciamento do conhecimento é exatamente propiciar que as próprias rotinas burocráticas existentes sejam revisitadas e aperfeiçoadas, com o uso das inúmeras práticas de gestão do conhecimento que podem ser adotadas dentro da empresa, é perfeitamente possível alcançar essa evolução sem necessariamente reinventar a roda. Um dos exemplos é a adoção de comunidades de práticas dentro da instituição, que permite que soluções encontradas possam ser aprimoradas e compartilhadas entre os empregados. Como observado nesse exemplo, a gestão do conhecimento jamais será uma nova burocracia na organização, mas um dos melhores caminhos para simplificação e aperfeiçoamento daquelas já existentes.
É graduado em Gestão Pública e pós-graduado em Liderança e Inovação pela FGV. Metroviário desde 2008, atuando nos cargos de Agente de Segurança, Supervisor e Instrutor de treinamentos, tendo vivência com a dinâmica operacional do Metrô de São de Paulo, atuando como líder de equipes de Segurança Pública desde 2014. Atualmente, dedica-se ao desenvolvimento de líderes e equipes operacionais, atuando como um dos responsáveis pela trilha de formação de Supervisores de Segurança e integrando a Rede de Líderes Educadores da Universidade Corporativa do Metrô.”